Procesní řízení


Procesní řízení neboli Business Process Management (BPM) je soubor činností, které se týkají plánování a sledování výkonnosti zejména realizačních firemních procesů. Velmi často využívá znalostí, zkušeností, dovedností, nástrojů, technik a systémů k definování, vizualizaci, měření, kontrole, informování a zlepšování procesů, aby mohly být úspěšně a důkladně splněny požadavky zákazníků za současné optimální rentability svých aktivit.

Obsah

Základní informace o procesním řízení


Jedná se o manažerskou disciplínu i technologii opřenou o uchopení struktur firmy, její architektury a jejího řízení prostřednictvím podnikového modelu („Enterprise Model“). Ten musí zachytit základní rozměry podnikání:

Cílem BPM je zajištění rozměrů podnikání ve všech jejich vazbách a dynamice změn s využitím možností vývoje informační technologie. BPM navazuje na koncept reengineeringu podnikových procesů, který v roce 1993 ve své knize Reengineering the corporation : A Manifesto For Business Revolution. New York: Harper Business, 1993. ISBN 0-88730-687-X. formulovali M. Hammer a J. Champy a vývojově postupně konverguje s nejnovějším pojetím tzv. Enterprise Architecture. Někdy bývá procesní řízení s reengineeringem zaměňováno.

Kromě výše zmíněných popisů existuje celá řada dalších rozšířených pojetí a přístupů procesního řízení:

Procesní řízení vs. funkční řízení

Předchůdcem procesního řízení a zároveň bývalým zástupcem jednoho z nejhojnějších manažerských přístupů řízení organizace (téměř po celých 200 let) je tzv. funkční přístup (funkční řízení). Jeho autorem je Adam Smith.

Princip funkčního řízení tkví v rozložení výrobních procesů na menší jednodušší jednotky, tedy na nejjednodušší úkony. Tato dekompozice složitých, sofistikovanějších činností na velmi jednoduché kroky má jeden hlavní účel: tyto jednoduché, dekompozicí vzniklé úkony může pak provádět kterýkoli nekvalifikovaný pracovník, na rozdíl od původních velmi složitých činností.[1] Ovšem kromě této velmi užitečné výhody má funkční řízení i řadu zásadních nevýhod. Tyto nevýhody následně vedou ve funkčně řízených společnostech ke špatně dokumentovanému chování a postupům. Tyto chyby a nedostatky jsou natolik zásadní, že efektivnost funkčního řízení byla náhle velmi oslabena a poklesla. Proto tedy procesní řízení sesadilo funkční řízení z vedoucí pozice manažerského řízení organizace, jelikož všechny nedostatky a nevýhody funkčního řízení odstraňuje.

Historie

Procesní řízení se vyvíjelo ve třech etapách (vlnách). První vlna probíhala kolem roku 1920. Hlavním představitelem, který s ní byl spojený, byl Frederic Winslow Taylor. Procesy v pracovních postupech měly být odděleny do samostatných manuálů. Process management byl označován jako „analýza metod a procedur“. Druhá vlna skončila v minulém desetiletí. Tehdejší teorie byla taková, že u procesů by měl proběhnout jednorázový ruční reengineering. Byl kladen důraz na BPR a to zejména pány Champy a Hammer. Na začátku 90. let se snažili prosadit přechod na nový způsob řízení organizací. Třetí vlna, která popisuje dnešní situaci, by již měla poskytovat tvorbu podnikových procesů za pochodu. Existuje poměrně dostatek zkušeností z procesního modelování a jsou také známy dopady při přechodu na procesní řízení. Bylo také vytvořeno několik základních standardů.[2]

Výhody a nevýhody


Výhody

Procesní řízení odstraňuje všechny nevýhody funkčního řízení. Kromě toho má i několik dalších hlavních výhod, díky kterým je jedním z nejpoužívanějších a efektivních přístupů.[3]

Striktně definovaná zodpovědnost za proces
Zodpovědnost je v procesním řízení definována na všech úrovních a je striktně dodržována, protože proces definuje aktivity, které nejsou předávány pryč z procesního týmu, a zodpovědnost je tak dobře zpětně vysledovatelná. U funkčního řízení se tato výhoda nevyskytuje.
Možnosti optimalizace
Tato vysoká možnost optimalizace je dána množstvím informací, které popisy procesů poskytují. Rozlišuje se optimalizace manuální nebo automatická s podporou softwaru.
Uložení know-how
Tato výhoda je nesmírně důležitá, jelikož je v dnešní době největší hodnotou společnosti právě know-how. Procesní řízení vše usnadňuje tím, že know-how se neukládá v hlavách zaměstnanců, nýbrž v podobě procesů, resp. v jejich popisech. Tyto informace lze pak následně jednoduše sdílet a měnit.
Reakce na dynamické změny okolí
Pokud má společnost namodelovány procesy a řídí se jim správně, je pak pro ni mnohem jednodušší reagovat na možné změny. Vše tedy spočívá jen v úpravě procesů a implementaci těchto změn do běžného běhu firmy. Výsledek této výhody je v okamžité reakci na menší změny v procesech a v kratších časových prodlevách, když se objeví změny větší.
Zprůhlednění organizace
Dnes se často vyskytuje vzájemná spolupráce mezi firmami. Firma disponuje dodavateli, partnery a zákazníky. Aby vše fungovalo správně a vztahy byly efektivní, je potřeba pochopit potřeby ostatních stran. Namodelováním procesů ve vztahu k ostatním organizacím je umožněno definovat lépe tyto vztahy.
Podpora v informačních technologiích
Procesy, které byly úspěšně namodelovány, je možné implementovat pomoci informačního systému. Výhodou implementace a namodelování procesů v informačním systému je efektivní využití procesů.
ISO
Dnes hodně společností usiluje o dosažení určitého stupně kvality a o získání certifikátu ISO. Aby mohl být certifikát udělen, je nutné, aby firma měla procesy písemně definovány a implementovány v praxi.
Unifikace popisu pracovních postupů
Každá společnost, organizace má své definované pracovní postupy a chování. Je ovšem důležité tyto postupy a chování nějakým způsobem popsat a definovat. Jednou z nejlepších možností jsou právě procesy. Výsledný popis je pak unifikovaný a lépe čitelný. V případě nepoužití procesů je popis chování pro každou část společnosti odlišný a neunifikovaný, což se dá považovat za nevýhodu.

Nevýhody

Mezi hlavní nevýhody procesního řízení patří:[2]

Obtížný přechod na nový způsob řízení
Nevýhody procesního řízení jsou velmi často spjaté s přechodem z funkčního (liniového) řízení na procesní. Nejedná se v žádném případě o jednoduchý krok. Je třeba překonat funkční způsob myšlení, změnit podnikovou kulturu, učinit řadu technologických změn apod. Velmi často se stává, že přechod na nový způsob řízení (procesní řízení) není dotažen do konce a změna způsobu řízení se nekoná.
Neochota zaměstnanců popisovat a překonávat know-how
Tato tendence neochoty je v ČR stále velmi patrná. Hlavní důvod zaměstnanců, proč tak činí je, že by ztratili svou výhodu a stali se tak snadno nahraditelnými.
Méně častý výskyt pozic Business Process Analyst nebo Process Designers
U procesního řízení je hlavním předpokladem modelování a optimalizování procesů. Dle literatury tuto činnost zastávají pracovníci na pozicích tzv. Business Process Analyst nebo Process Designers. Ovšem u nás nejsou tyto pozice zcela běžné.

Procesní řízení a procesy


Procesní řízení a vývoj procesů

Pod pojmem procesní řízení si většina zasvěcených lidí představí definování procesů společnosti. Kromě procesů má společnost také další cíle, např. zpřehlednění chování společnosti a umožnění jejího vylepšování, což umožňuje opět procesní řízení a je to pro to základem. Jeden z hlavních důvodů této činnosti je, že procesy umožní lépe pochopit chování společnosti, její strukturu, potřeby a slabé stránky apod. Pokud takto pochopíme celou společnost, je pak snazší ji i procesy efektivně zoptimalizovat.

Uvedený obrázek Procesní řízení a neustálý vývoj popisuje procesní řízení a jeho vývoj.[3] Ukazuje způsob udržení neustálého vývoje ve společnosti.

Procesní mapa (model)

Procesní mapu lze definovat jako schematické znázornění průběhu procesu jako sledu určitých činností – výsledek mapování procesů. Jedná se o tzv. soubor aktivit a činností pracovníků podniku souvisejících s činností podniku s cílem naplnit podnikatelský cíl. Jako základní prvek procesní mapy je označován proces.

Procesní mapa znamená důležitý pojem v procesním řízení. Jelikož každá společnost disponuje velkým množstvím procesů, a s přesáhnutím jejich úměrného zvladatelného množství rapidně klesá jejich přehlednost a čitelnost, díky procesní mapě je umožněno jejich přehlednost zajistit a zachovat. Tvorba procesních map zpravidla probíhá dle některé z modelovacích konvencí. Procesy jsou organizovány do skupin, které jsou reprezentovány jedním procesem. Vznikají tak celé hierarchie procesů.[3]

Jako příklad poslouží proces prodeje auta na obrázku Hierarchie procesů v procesní mapě[3]

V tomto hlavním procesu jsou zahrnuty tyto procesy:

Procesy poptávka a objednávka jsou dále děleny na další podúrovně, které znamenají další aktivity. Procesy nabídka a financování se dále nedělí. Procesní mapa tedy znamená „pohled na procesy společnosti od abstraktní úrovně až po detailní úroveň“.[1]

Jak je z obrázku Hierarchie procesů v procesní mapě vidět, procesní mapa umožňuje pohled na procesy z různých úhlů. Jak již bylo zmíněno, primární cíl je přehlednost a lepší orientace. V procesech je pak umožněno se vyznat i tomu člověku, který princip chodu společnosti nezná.

Modelovací nástroje procesního řízení


V procesním řízení je potřeba určitý nástroj k zachycení modelu procesů. Nejlepší volbou je vizuální nástroj a to z důvodu lepší přehlednosti a přesnějšího popisu procesu, což by běžný text v takové míře neumožňoval. Takovýto grafický nástroj by měl obsahovat určitou notaci základních prvků procesů jako je: samotný proces, aktivita, zdroj, dokument apod. Dále by měl umožňovat jako statický, tak dynamický pohled na proces. Je také potřeba, aby daný vybraný nástroj pro vizualizaci procesních modelů implementoval metodiku, kterou společnost (firma) využívá. Metodika totiž řídí kroky jak uživatelů, tak návrhářů procesů a umožňuje tak rozlišení důležitých činností od těch méně podstatných a pomáhá určit, co je v danou chvíli zásadní. Ovšem je ale důležité zmínit, že žádný, ani sebelepší, modelovací nástroj sám o sobě nestačí k modelování procesů.

Existuje několik druhů modelovacích nástrojů:[3]

Příklady modelovacích nástrojů (jazyků)

Odkazy


Reference

  1. a b PROCHÁZKA, Jaroslav. Procesní řízení realizace projektů [online]. Ostrava: 2006. Dostupné online .[nedostupný zdroj]
  2. a b HÖFFER, Albert. Procesní přístup k řízení organizací a jeho podpora v ERP systémech [online]. Praha: VŠE, 2006. Dostupné online .[nedostupný zdroj]
  3. a b c d e LUKASÍK, Petr; PROCHÁZKA, Jaroslav. Procesní řízení: Text pro distanční studium [online]. Ostrava: Ostravská univerzita [cit. 2012-06-08]. Dostupné v archivu pořízeném dne 2013-12-28.

Související články

Externí odkazy










Kategorie: Řízení procesů | Vědecké modelování | Informační technologie | Řízení projektů




Poslední aktualizace: 12.06.2021 04:05:26 CEST

Zdroj: Wikipedia (autoři [Dějiny])    licence: CC-BY-SA-3.0

Změny: Všechny obrázky a většina návrhových prvků, které s nimi souvisejí, byly odstraněny. Některé ikony byly nahrazeny FontAwesome-Icons. Některé šablony byly odstraněny (např. „Článek potřebuje rozšíření“) nebo byly přiřazeny (např. „Poznámky“). Třídy CSS byly buď odstraněny, nebo harmonizovány Byly odstraněny konkrétní odkazy na Wikipedii, které nevedou k článku nebo kategorii (jako „Redlinks“, „links to edit page“, „links to portals“). Každý externí odkaz má další obrázek. Kromě několika drobných změn designu byly odstraněny mediální kontejnery, mapy, navigační krabice, mluvené verze a geomikroformáty.

Upozornění Protože daný obsah je v daném okamžiku automaticky převzat z Wikipedie, ruční ověření bylo a není možné. LinkFang.org proto nezaručuje přesnost a aktuálnost získaného obsahu. Pokud existují informace, které jsou v tuto chvíli chybné nebo mají nepřesné zobrazení, neváhejte a kontaktujte nás: e-mail.
Viz také: Tiráž & Ochrana dat.